2022年，中煤建设集团有限公司（简称建设集团）全面贯彻国资委和集团公司改革工作部署，深入推进国企改革三年行动，按要求完成了各项改革任务，具体情况如下。

一、全面推进国企改革三年行动

（一）总体情况。根据《中国中煤能源集团有限公司改革三年行动实施方案（2020-2022年）》精神，建设集团自2020年11月启动相关工作迄今，围绕抓好党的领导建设、健全法人治理结构、完善市场化经营机制、优化调整产业结构、提升自主创新能力等核心目标，统筹推进14个领域54项具体任务，自主落实78项改革措施，同时督导所属企业落实具体措施。

（二）建设集团本部完成情况。建设集团改革三年行动包括14个领域、54项具体任务、78项具体目标，实现了2022年“七一”前基本完成，三季度完成扫尾，年底前全面完成改革任务的完成时点目标要求，较年底前全面完成改革任务的要求时点提前了两个月。

（三）所属企业完成情况。截止2022年末，建安公司、工程公司、正辰公司及康迪公司4户企业改革措施118项，已经完成114项，改革任务平均完成比率97%。

二、持续深化三项制度改革

（一）全面推进市场化用工。完善以劳动合同管理为关键、以岗位管理为基础的市场化用工制度，坚决破除员工身份限制，积极推行员工公开招聘、管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出等制度，推进员工能进能出。

（二）全面推进经理层任期制和契约化管理。经理层任期制契约化管理全面完成，建设集团及所属20户法人企业86名两级经理层成员（含矿处）全部签订“两书一协议”。同时组织在分公司全面推行经理层成员任期制和契约化管理，6家分公司41人签定岗位聘任协议、年度和任期经营业绩责任书。

（三）深化收入分配制度改革。印发了《建设集团工资总额管理办法》《建设集团2022年度高质量发展奖励办法》。进一步完善薪酬激励约束机制，按照国企改革三年行动要求，拟在2021年基础上继续扩大薪酬分配改革试点，继续推广超额利润分享、项目模拟股份制等中长期激励机制。

（四）加强优秀人才队伍培养。印发《建设集团落实“十四五”时期中煤集团优秀年轻领导人员队伍建设实施方案工作措施》《建设集团2022年度优秀年轻人才队伍建设工作计划》，分层次分专业建设一支优秀年轻人才队伍，建立优秀年轻人才库，坚持跟踪培养，实行动态管理，优进拙退，保持人才库充足稳定。成立建设集团党校，建立建设集团党委管理的优秀年轻干部花名册、备案人员花名册、所属单位年轻中层干部花名册，逐步建立健全建设集团优秀年轻人才库。

三、深入开展对标世界一流工作

坚持常态化对标工作与“对标世界一流管理提升行动”有机结合，自2020年6月国资委和集团公司组织开展“国有企业对标世界一流管理提升活动”以来，建设集团以加强管理体系和管理能力建设为主线，以对标提升行动工作清单为载体，以提升效率效益为着力点，对标对表，持续开展提升工作，公司治理结构日趋完善、管控机制更加科学，企业竞争力、影响力、创新力、控制力和抗风险能力均有所提升。2022年，涉及8个重点领域的39项具体提升任务累计综合完成率达到100%，顺利完成行动实施阶段的工作目标。

四、积极开展科技创新工作

（一）自主创新持续增强。承担能源局“能源装备补强短板”科研任务，完成“垂直孔光纤陀螺测斜仪”研究，破解打钻高效推进瓶颈制约。集力攻坚集团公司科研任务，“TBM安全高效绿色施工关键技术”等11个项目通过验收。鉴定科技成果22项，8项达到国际领先和先进水平。获20项科技进步奖，授权发明专利8件，主编模块栈桥等行业标准2项，获行业认定工法15项。

（二）科技创新成果丰硕。加大关键技术成果的推广力度，组织所属单位系统梳理成熟成果，形成建设集团关键工程技术成果推广目录，印发《中煤建设集团关键工程技术成果推广目录（2022年）》，含科技成果、“五小”成果和专利等三类37项技术成果，鼓励所属单位互相学习，促进科技成果转化为现实生产力。

五、全面落实建设集团改革工作

（一）建立健全董事管理机制。建设集团及建安公司建立了外部董事占多数董事会。建立了“一章三则”、董事会议事规则和董事会授权管理办法等规章制度，并已印发落实董事会职权配套制度。不断加强董事管理监督，厘清权责边界，发挥好外部董事作用。建立健全履职管理、考核评价、薪酬与激励、退出等方面的制度措施，推动董事更好履职尽责、担当作为。

（二）推进区域资源整合。建设集团整合内部煤炭运营资源，朔州分公司吸收合并内蒙古分公司。为提高海外市场开发成效，加强境外项目管理，撤销原五建公司海外开发公司（海外事业部），进行提级管理，成立建设集团海外开发公司（海外事业部）。蓝普锋公司无偿划转天津设计公司，协助推进集团公司内部资源优化整合。

（三）三项制度改革取得实效。经理层任期制契约化管理全面完成，建设集团及所属20户法人企业86名两级经理层成员（含矿处）全部签订“两书一协议”。规范项目经理的选任和使用，强化履职过程的监督和管理，推行项目经理量化积分管理，探索建立项目经理成长体系，建设守规矩、会管理、善经营、敢担当、有作为的项目经理队伍。

（四）管控系统逐步健全。完成建设集团、建安公司董事会建设，认真贯彻公司治理中加强党的领导各项要求，建立完善了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。机关各部门根据建设集团总部机关工作要求，在梳理现有工作制度基础上，修订完善人事薪酬管理、财务管理、经营管理、生产管理等各方面制度，厘清总部、工程处（分公司）、项目部职能，管控能力明显加强。

（五）推进总部管控战略转型。推行授放权管理，划定管控权限。建设集团结合所属二级单位上报的授放权事项清单，综合考虑所属单位规模及管控难度，梳理管控事项121项，其中建设集团管控事项84项，所属单位管控事项37项。